花旗銀行人才戰略

花旗銀行人才戰略

花旗銀行人才戰略

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  做世界金融領域的領導者,這是花旗集團的戰略定位。這個全球首屈一指的國際金融服務機構,為100多個國傢1.2億個人客戶、企業、政府部門及機構提供多元化的產品和服務,包括零售銀行及信貸、企業及投資銀行、保險、證券經紀及資產管理。]

  為瞭有效地實施公司戰略,達到公司理想的未來,花旗集團旗下的品牌公司花旗銀行推行瞭一種獨特的人才發展戰略,其重要實施內容即人才庫盤點根據每個員工的績效考核和潛能考核成績,運用科學的HR管理工具,制定合理的人才管理戰略和規劃。

  績效考核

  花旗銀行的人力資源部根據員工三年內的九個關鍵要素,即對整體結果的貢獻、對客戶的效率、個人業務和技術熟練程度、執行程度、領導力、對內對外關系、全球效力和社會責任等對員工做出綜合績效評估。評估結果分為三個等級:優秀的績效、完全達標的績效和起貢獻作用的績效。優秀的績效,表示工作的所有方面都已完全達標,甚至還有一些超標;完全達標的績效,表示工作的所有方面都已完全達標;起貢獻作用的績效,表示有些工作達標瞭,有些工作沒有達標。每一個績效等級在操作、技術、專業、領導力、工作關系等方面都有不同的界定,不同績效等級的員工在這些方面會有不同的表現。

  結合績效考核結果,花旗銀行運用十字路口模型來確定員工的職業發展:員工或經理人剛進入企業時是管理自己,從管理自己到管理他人是他職業發展中的第一個十字路口;獲得一定經驗後,他可能會成為一個職能經理,管理一個部門,這是他遇到的第二個十字路口;從職能經理到業務經理,再到區域經理、大區經理、企業經理,員工可能會遇到很多十字路口。每個十字路口對應不同的績效標準,對員工有不同的要求,公司針對不同的十字路口為員工設計內容各異的培訓,安排不同的鍛煉機會。十字路口模型實際上是花旗的職業發展模型,它被用來判斷基於以往的績效表現出來的潛能。

  潛能考核

  在考核績效的同時,花旗也考核潛能。潛能考核結果也有三個級別:一、轉變的潛能,即具有調動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意願,比如從部門經理到分行行長。具備轉變潛能的員工通常具有廣泛而深入的操作和專業技能,具有在下一個最高級別工作所需要的執行能力和領導技能,能活學活用新的技能和知識,渴望獲得較高的挑戰和更多的機會,具有超前的商業眼光,朝著整體業務目標努力,而不是隻關心自己管理范圍內的業務是否成功;二、成長的潛能,即具有調動到十字路口模型中同一層級更具復雜性的工作崗位上工作的能力和意願,如從培訓經理到人力資源經理。具備成長潛能的員工在操作、技術以及專業上的技能都高於現在的級別所需,執行和領導技能超出現在的級別所需,常常學習和運用新的技能和知識,渴望在同一級別上有更大的挑戰,具有承擔更多工作的願望,具有超前的商業眼光,在關註整體業務目標的前提下,關註自己業務的成功;三、熟練的潛能,即能夠符合不斷變化的工作要求,能夠不斷深化經驗和專業知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次,也就是說永遠在這個崗位上做下去。具備熟練潛能的員工具有現在級別所需的技能,具有現在級別所需的執行和領導技能,常常學習和運用新的技能,對目前工作中的成長感到滿意,希望能夠在目前的工作崗位做得更出色,具有目前的工作崗位所需的商業眼光,在關註整體業務目標的前提下關註自己業務的成功。總之,潛能被視為以下幾點的結合:以往三年中表現出來的能力;具有成功達到新的十字路口所要求的績效的驅動力;樂於追求其所期望的職業發展方向。

  九格方圖

  九格方圖的使用是人才庫盤點中最精華的內容,它將績效與潛能的理念結合在一起,根據績效和潛能兩種考核結果,將員工分別放在九格方圖不同的格子裡。格子上方是績效的三個等級,左側為潛能的三個等級,績效的三個等級和潛能的三個等級相互對照,將具有不同績效和潛能等級的員工分為九類,所有員工都可被放在九格方圖相應的格子裡。

  績效優秀,潛能屬於轉變型的員工放在1格,表示該員工當前具備轉變到更高層次的能力,放在1格的人通常會在六個月內被提升到高一級職位;績效優秀,潛能屬於成長型的員工被放在2格,表示有能力在目前的層級承擔更大的工作職責;績效完全達標,具備轉變潛能的員工被放在第3格,表示該員工將來有能力進行轉變,應該在目前的工作崗位上做得更加出色,這類員工有可能往1格轉移;績效優秀,潛能屬熟練型的員工被放在4格,表示有能力在同一層級的相似工作崗位上高效地工作,工作老練,同時具有掌握新技能的能力,有可能會被安排到別處做其他方面的工作。

  績效完全達標的成長型潛能的員工被放在第5格,有可能在目前的層級承擔更多的職責,但是應該努力達到優秀的績效,在上一年度輪流到新的工作崗位,並且在以前被評在第1、2格內的員工通常也會被放入此格;第6格內是績效屬於貢獻,潛能屬於轉變型的員工。上年度輪流到新的工作崗位,並且在以前被放在第1和第2格的員工也被暫時放在此格,因為他們在新的崗位上還沒表現出他應該表現的績效,具備轉變的職能;績效完全達標的熟練型潛能的員工被放在第7格,表示需要往更優秀的績效努力;第8格內為貢獻績效的成長型員工,他們可能在某些工作方面表現良好,其他方面表現不佳或很差,應該努力在當前的層級達到完全達標的級別;員工一旦被放入第9格,也就是說他屬於貢獻的績效等級,熟練型的潛能等級,一般情況下,在未來的三到六個月內他會被迫換一個地方工作或被淘汰。

  人才庫盤點是花旗戰略性的經營工具,當新業務出現時,可以由此確定業務發展所需的技能,找出管理中的問題。同時,它又是一個管理過程,直線經理和人力資源部經理共同探討評估要點,運用統一的標準來考察團隊的工作表現和潛質,同時也顧及員工個人的發展需求和願望。

  人才庫盤點不僅對公司有益,對管理者和員工個人都是益處多多:對公司而言,人才庫盤點可以更有效地促進人才流動,並找出今後的領導人,使人才管理成為公司的戰略重點之一;對管理者而言,人才庫盤點可以幫助他找到理想的人才,在人才招聘方面做出正確決策,管好和發展他的員工;對員工而言,他從中可得到更有效的反饋,並在此基礎上主動規劃他的職業未來。

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